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美特斯邦威創始人周成建:公司正面臨兩大難題,出售資產不是長久之計

2024-02-03 17:01:02

每經記者:黃海 每經編輯:張海妮

“美邦還有救嗎?”面對記者犀利的提問,美特斯邦威創始人周成建笑了,幽默地反問道:“當然有救,如果美邦沒救你還來嗎?”

2月2日,農曆北方小年,周成建邀請了十多家媒體在新總部大樓裡聊了聊。10天前,年近六十的周成建把公司的核心權力從女兒手中取回,隨後又以公開信的方式連續發聲,直言公司過去幾年存在的供應鏈弊端,導致產品“做工醜、價格貴”。

時隔7年,重新回到公司的權力頂端,周成建覺得目前公司面臨的最大的難題有兩個:一是基於新零售的能力重構,二是新零售供應鏈的能力重構。

談及美邦近期頻頻出售資產的舉措,周成建表示,“靠資產出售肯定不是長久之計,這是救急,從目前來說,我們核心還是要去抓風控的問題”。

周成建 圖片來源:每經記者 黃海 攝

沒接住的流量

去年下半年,美特斯邦威開始在杭州做直播。因為一場突如其來的國潮風,洶湧的人流衝進了美邦直播間。起初,周成建以為客流只是曇花一現,讓他沒想到的是,這一波熱度持續了十多天,每場直播的平均線上人數超過2萬人。

“當時的商品供應鏈不支援,我們所有的供應鏈和商品企劃方案都是用線下⋯⋯上什麼貨一分鐘就賣完,10天以後,流量就下去了。”

提起這次直播,周成建有點遺憾:“抖音是這個邏輯,流量接得住就會越來越大,成本會越來越便宜,你接不住說明流量給你是浪費的,(抖音)就給你切斷了⋯⋯我們那一波是沒接住的,轉化沒達到。如果說當時事前有認知,有新零售的供應鏈準備,我覺得借那一波流量有可能一下子業績就爆了,當天做幾千萬都有可能。”

齒輪轉動,錯失一波國潮機遇後,周成建開始反思美邦的供應鏈。他覺得過去一段時間裡,美邦的日常經營中,採購下單和資金結算不再緊密相連,已經出現了“兩張皮”的情況。

何以至此?周成建覆盤後發現,美邦的風控基礎並不差,但因為過去幾年業績變動,管理策略的調整、組織的調整,以及公司的系統佈局、品控管理都鬆懈了,導致需要靠人治,變成“兩張皮”。

未來這些都需要一一撿起,一一解決。周成建看到了趨勢的變化,“美邦曾經的成功來自於渠道佈局,那個時代,每個城市核心商圈都有美邦店。未來可能要解決好產品的能力,因為消費端的觸達非常容易,甚至都標準化。內容可以由標準團隊製作,但供給端把好產品做出來,既需要標準化計劃性管理,更需要專業的實戰經驗去管理”。

圍繞供應鏈重塑,周成建解釋了自己為何復出,“我女兒畢竟是年輕人,對新時代,她肯定比我理解,但在產業以及供應鏈上的經驗可能不足。公司供應鏈在下一步應對新零售中非常重要,甚至是非常關鍵的環節”。

周成建認為,自己未必會比女兒做得好,但他會盡力。“我也跟團隊說了,我們要重新喚起30年前一樣的創業精神,我曾經自己辦過工廠,一針一線把每一件衣服縫好。”

談到美邦的未來,周成建頗有信心,在他看來美特斯邦威在市場上有一個競爭力,就是品牌的認知度還在,這是其他白牌不能比的。

設計、生產、採購要打通

不過,在討論美邦的競爭力之前,仍有兩個更主要的問題亟待解決:供應鏈如何設計?各部門如何打通?

周成建向《每日經濟新聞》記者介紹,新零售供應鏈基於銷售收入目標做管理,首先要解決的是設計、生產、採購的打通。“原來三個團隊分別(運作),現在做一個模組化的打通,用阿米巴模式,為自己做閉環負責,這是一個從組織形態上改革的問題。”

至於第二個關鍵,周成建認為是快速反應的能力。“越是快(速)反(應)越需要做長時間的準備。比如說做好產品的開發,要做羽絨服的快(速)反(應),沒有一年的時間準備是做不出來的,要準備面料、絨、板、料、輔料以及產能的計劃,至少要提前一年規劃,才能快(速)反(應)起來。”

供應鏈的變化,直接影響著美邦向各級網路鋪貨的方法和節奏。

據周成建介紹,以前傳統的單一線下門店主要依靠一年四季的訂購會,訂完以後一次性下單生產。“生產完貨提走,賣不掉也不管了。由於賣不掉,生意不好,店就越來越少了。”未來,美邦將改變四季訂貨的模式。

之前因為產品滯銷,美邦的存貨週期被不斷拉長,公司的毛利率也在走低。

談及此,周成建直言不諱:“之前毛利率低都是在處理庫存,所以我們原來有個誤區,就是把線上渠道當下水道,這是錯誤的。按道理說,線上渠道更應該是品牌心智打造(的主陣地),因為它的覆蓋面更廣,反而在某一個區域線下市場甩賣沒問題,不會影響全國。”

過去一年中,美邦多次出售資產“回血”,面對外界對美邦是否還將繼續“賣賣賣”的疑問,周成建回應稱,靠資產出售肯定不是長久之計。

“從目前來說,我們核心還是要去抓風控的問題,所以我們對新的財務總監也明確要求如何做到正現金流的風控,如何利用我們原來構建起來的數字化底層的系統能力,各個維度各個角度基礎的風控要抓實,這個是我們目前提的一些要求,同時也逐步在抓落實。”

過去三年多時間不斷在組織、市場、業務維度進行收縮後,周成建覺得美邦進入了一個“收縮之後,如何產生正現金流迴圈”的階段。“用業務迴圈來解決現金流的問題,這是我們比較好的想法和意願,將按照這個方向去努力做。”

每日經濟新聞

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