作者丨任文青Andy
“實話說，給山姆供貨後，我對零售的認知真的被顛覆了。”一位山姆的供應商告訴我。
他給我舉了一個例子。
某款商品他們的出廠價是63塊，但是山姆的零售價只有69.9塊。
“這是難以想象的，在傳統商超，最起碼要賣到一兩百。”
從這位供應商的表述，我們可以窺見山姆如此火爆的背後，有其強大的供應鏈支撐的因素。
2022年山姆會員店銷售額660億元，門店數42家，平均每家年銷售額將近16億元，算下來單店每天的銷售額在438萬左右。2023年山姆新開5家門店，銷售預計700-800億元。
同屬倉儲會員店的開市客同樣火爆，1月12日，開市客華南首店開業，顧客爆滿，截止開業當天開卡數量超14萬，居全球第一。
在傳統商超遭遇經營困難，倒閉聲不斷的當下，倉儲會員店著實衝擊著行業的認知。
大量消費者會驅車幾十公里專程去會員店購物，但卻對家邊上的超市視而不見。
消費者之所以願意去山姆，說到底是因為那裡的商品擁有極致的價效比，63塊買，69.9塊賣，山姆整個系統只保留了10%的毛利率。
當然還有差異化，山姆店裡的商品基本都是源頭工廠定製，即使是大品牌的商品，與傳統商超裡的那些流通品，在規格上也不一樣。
傳統零售經營的是貨架，能付得起進場費、條碼費、陳列費的就可以上架。而倉儲會員店經營的是商品，只有真正受消費者喜愛的、賣得好的商品才能上架。
2024年春節，倉儲會員店依然火爆的畫面，充斥在各大自媒體的新聞上。
與此類似，最近兩年，行業的關注點除了倉儲會員店，還有零食折扣店。
“100箱貨在庫房，之前可能5天就賣出去了，現在一個月也賣不完。”有經銷商表示，零食折扣店在當地開起來之後，生意越來越不好做。
2023年零食折扣店從南方開到北方，從二三線城市開到鄉鎮市場。
傳統零售的生意受到影響，為他們供貨的經銷商，以及他們的上游品牌，自然受到影響。
上游直採、精選SKU、減掉品牌溢價，為消費者提供質價比的商品。硬折扣表現出來的是低價，但本質上它既是一種經營理念，也是一種流通模式。
從廣義上來講，零食折扣店和倉儲會員店，都屬於硬折扣，只是二者定位的人群和消費場景不同：倉儲會員店瞄準的是中產家庭消費，是高客單價基礎上的高質價比，零食折扣店是下沉市場的個人消費，是低客單價基礎上的高質價比。
而減掉品牌溢價，追求高質價比的一個重要方式，是跟源頭工廠合作，做渠道定製的商品。
這些商品，有的人叫白牌、廠牌，還有人叫自有品牌、硬折扣品牌。不管怎麼叫，它們與傳統意義上的品牌是不同的。
最大的不同在於，傳統意義上的品牌，必須付出大量的營銷費用，這既包括廣告營銷的費用，也包括渠道營銷的費用。
不打廣告，消費者不認識；不做渠道推廣，根本上不了零售商的貨架。
二者都投入，有可能成為知名品牌。
只投入後者，也可以出現在貨架上，但那就是消費者口中的“雜牌”。
硬折扣提供了另外一條路徑。
“消費者到這裡購物，哪個是因為你的品牌？我才是品牌。”山姆會員店採購對其供應商這樣說道。
消費者衝著山姆會員店去購物，而不是具體某一個產品或者品牌。當渠道達到一定規模，並擁有消費者的信任後，渠道自身就是品牌，放在貨架上的商品就能形成動銷。
自有品牌，是銷售規模和消費者信任後的結果，它不是硬折扣模式成立的原因。渠道還未取得消費信任，且在規模上也不具備優勢的時候，自有品牌其實是偽命題。
但零食折扣店，尤其是頭部零食折扣店已經具備了這個條件。
2023年零食折扣店主要在第一個戰場競爭，大家在拼市場佈局和開店密度，2024年將是兩個戰場同時開打。
第二個戰場，拼的是供應鏈整合和商品差異化。
簡單做個劃分，零食折扣店與上游的關係，可以分為“對抗——博弈——生態”三個階段。
1. 對抗階段，品牌商因為既有體系和維持價盤的原因，抗拒與零食折扣店的合作。
2. 博弈階段，在銷量的壓力下，主動與零食店合作，但在規格、供貨規模、價格等方面進行博弈。
3. 生態階段，產業鏈的深度融合，擁有供應鏈優勢的品牌、工廠，與渠道一起為消費者提供更具質價比的商品。
2023年12月，好想你和鹽津鋪子入股零食很忙集團，即是標誌性事件——這只是上市公司公開的資訊。
硬折扣與上游的關係進入生態階段，對品牌商意味著什麼？
在供應鏈上沒有資源和優勢的品牌、工廠，無法在這個生態裡找到生態位。
比如新消費品牌，上游找工廠代工，自己在營銷端做投入，尋求產品銷售時的溢價。實踐證明，這樣的模式走不通。少數走出來的品牌，一定是往上游深入，獲取供應鏈端的資源和能力的品牌。在消費者越來越理性，硬折扣大行其道的今天更加如此。
一開始，硬折扣是卷價格的零售，然後是能帶來銷量的渠道，但對於沒有供應鏈優勢的品牌商而言，它其實是搶走你生意的一種模式。
參考以往的B2b、社群團購的故事，硬折扣最終也只是一個渠道，是品牌商可以銷售的眾多渠道之一，所以不用投入太多精力在硬折扣上。很多人持這樣的觀點。
我認同這個觀點的前半部分，因為零售一定是多元的，市場不可能最終只剩硬折扣渠道。
不過，不能把硬折扣等同於折扣零售。
我們講硬折扣，是從零食折扣店、倉儲會員店切入，但它們是表現形式，不等同於硬折扣本身。
硬折扣是系統性變化的一種呈現，是結果，不是原因，是表象，不是核心。
中國經濟週期下行，快消產業的供給過剩，消費者錢包收縮、消費習慣理性化，這些是硬折扣發展起來的原因。
供應鏈垂直整合、去中間化、寬品類/窄SKU、發展自有品牌、經營商品而不是貨架，這是伴隨硬折扣而來的核心。
傳統商超在倒逼之下，也會按照這個邏輯去走，不然消費者就不會再回來。
零售行業未來不會都是折扣店，參照發達市場的資料，它也不會是主導的零售模式。
但對於品牌商來講，看清這個行業發展的趨勢，才是最重要的。這一點，我們要結合尼爾森最近釋出的資料來看。
2023年，主要快消大類，除了飲料和個護，基本都是負增長，而線下渠道也只有飲料在增長。
來源：尼爾森IQ
現在不是存量競爭，而是縮量競爭，再結合我們看到的零售層面的變化：
一方面，硬折扣連鎖會透過垂直整合，加大工廠品牌或者自有品牌的供給。另一方面，傳統零售商會試圖透過調整商品組合，精簡SKU，去吸引消費者。
這意味，一定有一些現在還在貨架上的商品，將失去它們生存空間，主要是二三線品牌、沒有產業鏈優勢，尤其是沒有製造能力的品牌。
未來不管是硬折扣連鎖，還是傳統商超，他們有一點一定是趨同的：經營商品，而非經營貨架。
品牌商空中打廣告，然後透過武裝地面部隊，給足槍支彈藥去佔領終端的貨架和堆頭。後臺模式的傳統商超要麼死掉，要麼改造，那這樣的方式未來還行得通嗎？
未來品牌一定會存在，毋庸置疑。即使是歐美髮達市場，零售渠道的自有品牌也只佔較小的市場份額。
但品牌商必須學會站在零售商的視角，去思考自己的定位。
開門店、擺貨架，誰付得起費用，就讓他的商品上架銷售，而且就能賺錢的零售時代過去了。
未來是找到目標客群，做好品類規劃，與上游深度合作，做好商品組合去滿足消費者需求。只要能做到這一點，不同的零售模式就有其生存空間。
對於品牌商來講，我屬於哪個品類，如何拓展和深化供應鏈資源和能力，放哪個渠道銷售，做哪個價格帶，消費場景是什麼？這些都需要跟零售渠道，建立真正緊密的合作關係。
過去品牌和渠道的關係是博弈型的，未來是生態型的，真正理解這個邏輯的品牌商，才會擁抱硬折扣，積極投入精力研究硬折扣背後的行業趨勢。
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